IT职场人生：危险职业

IT职场中，有几个看上去就很危险、没有前途的职业；也有一些看上去很美，但前途也很危险的职业。本系列将大致列举其中一些，并给出一些如果已经位于这些职业中，应该如何处理的方法。

如何判断危险职业

整体上有两种危险职业：无积累和窄出路。

无积累职业指那些做了很久，但是很难有所积累的职业；由于没有积累，也就很容易因为技术的更新而淘汰，或被年轻人替代。无积累，可替代，无出路，说的是一件事。

在非IT的日常生活中常常可以看到这类职业：出租车司机，看门人，高速收费员，等等。

IT业中，黑盒测试人员，售后，技术支持，协调员，过程管理员（PPQA），都很容易陷入这种状态。

窄出路职业指那些未来可做的职位虽然不差但是需求量很少的，由于千军万马过独木桥，所以这些未来的出路不应该成为“职业”而是应该成为机遇，即有很好的条件和机会才做。

在非IT的日常生活中也有这类职业：数学家，操盘手，电影明星，等等。

IT业中，典型的是质量管理，咨询师这个方向。与前者的区别是：窄出路职业做好了相当不错，但是由于“扇出”能力很强，一个影星、一个咨询师就能覆盖很大的范围，并不需要太多的同类人群。

职业是死的，人是活的，虽然不鼓励进入，但即使身处这些危险职业中，只要按正确的方法做事，仍然不至于彻底无望。

无积累职业

之前提到过写简历的秘诀：就是不要去应聘了才写简历，而是每隔三个月到半年，就为自己重写一个简历，看看有没有什么新鲜的内容出现。如果有，就说明有积累；如果没有，就说明没有积累。

但是，这类积累不能是流水帐，就是我又参加了什么项目，又做了什么事情。只要没有休假，人总归有任务要做的，但是如果做了很多工作，却总结不出来提高，也不叫积累。

黑盒测试人员，售后，技术支持，协调员，过程管理员（PPQA），都很容易陷入这种状态，有这样几种方法可以化解。

1. 关注业务积累

很 多职业本身并没有太多的技术积累，比如出租车司机，总不能练习马路飙车。那应该怎么办呢？在之前一家咨询公司，有一位很爱学的司机。平时没有事情的时候专 职司机都呆在家里，也发一台电脑，但是能干点啥呢？他就来问我，后来我想了想，说学外语和办公软件吧，外语优先，因为开车+外语是个不错的组合，开车+办 公软件就不伦不类。结果是过了不久他就能听说一些简单的外语了，因此之后接送外国讲师不用再跟着一个翻译了（甚至是跟一个咨询师去），因此大受老板的器 重。后来逐渐成为公司除了专业业务之外的其他事情的主管。

很多职业比如黑盒测试、售后、支持，看上去没有什么技术，但是却和那位司机一样，和业务、客户、人、市场相对接近，在这些领域积累经验，一样能有良好的发展前景。

比如如果对业务逐渐熟悉，就可能在产品、销售方向上有所作为，即使不离开自己的岗位，也会成为一个部门的中坚力量。实际上一个充分理解产品业务用途的黑盒测试人员，将是一个难得的测试部门领导。

2. 关注技术手段

很多职业之所以被认为是体力活，是因为体力可以解决大部分问题，但也带来人力紧张、重复劳动的问题，如果能以技术手段解决，就可能事半功倍。

比如在Google，运营总监是一个很重要的职位，因为Google之所以能位于搜索引擎只首，除了技术和市场之外，其单位运营成本只有Bing的一半，也是一个亮点。要找到工作效率两倍的人显然不可能，但是使用各种技术手段解决问题，则是有可能的。

从业务的角度来理解，在网络游戏界，有一个通行的“技术支持”规则，就是发动群众，建立社区，让玩家们自己解答自己的问题。实际上很多软件产品都可以推行这种方法，不过多数软件企业都是从工业时代的市场-销售-支持思维过渡过来的，多数还没有缓过神来。

从 技术的角度来理解，一个能自助服务的知识库系统，能解决很大的问题。这类知识库系统多数都是首先让大家搜索答案，如果搜索不到就提问。而提问在提交之前， 系统先按关键词分析出以往有哪些相关的问题和答案，然后弹出这些信息来“拦截”提问过程，如果拦截成功，就减少了一次提问回答的技术支持过程。

无论哪一种，都能让人们从繁重的人工服务中解脱出来，有点类似敏捷开发中的自动化和回归测试过程，一次投入给出的答案，将让未来复用和收益。

窄出路职业

泛指所有越走越高但越走越窄，前途无量但是需求量很少的职业，典型的是质量和过程管理工作，以及咨询师。

质量管理/过程管理

这个曾经是我放弃了在即将上市的公司做技术骨干的机会而投身去做的一个工作，结果……

先说说质量和过程管理是管理什么的：首先不是测试，所以手底下一般没有那么多兵；其次也不是做研发/生产的，所以不是一个技术积累型职位；然后也不是和销售/市场等业务相关的职业。其具体工作，一般是负责制定和改进企业的过程，以达到更高的管理水平。

这个本来是很好的一个职业，但是在中国存在以下潜在问题：

a. 如果过程改进是必需的，那么研发总监或部门经理早就会为了部门的业绩驱动起来这个工作了（确切说他们已经做了一些工作了）。所以能留给专职质量或过程管理的人所作的事情，基本上就是培训，认证，评级这些比较虚的工作。

b. 国内企业由于不重视这个职业，所以经常选择一些实际上是新手的人在这个部门工作，真正的技术或管理高手，常常陷于日常业务而难以进入这些部门，使得这个部门只能非常虚地工作，难以有实质性的改进。

c. 偶然有一两个高手进入这个部门，由于多数情况人少钱少，周围又都是刚刚毕业的PPQA围住，基本上难有作为。

但是还是那句话：人是活的，怎么办呢？

1. 在生产线上做改进。

如果你正是一位程序员，项目经理，或产品经理，但认为过程改进才能做好企业，那么请在自己的位置上遵循无我、无住、共振的法则直接做改进，而不要认为一定要到专业的岗位上。

由于离一线很近，无论定位问题还是定位答案，都更容易切中要害。由于利害干系人都在身边，只要大家同意，往往一个方案就可以实施了，比作为质量人员去推进别人实施你的想法要容易得多。

2. 在质量/过程岗位上的改进。

如果不慎……还是到了质量岗位上，有两种选择。

一种是走一线道路，就是与生产团队保持密切的联系，不要做得太“专业”，这样能渗入到团队里边做半个队员，技术上业务上不至于太过于脱节。这样存在回到一线的可能。

二种是走专业道路，这个比较复杂一些，要求本来就有很好的功底（因此很理解一线人员的思维和行为方式），主要工作方式不是研究最好的过程，而是研究如何发动一线人员摸索和改进自己的过程，自己做一个旁观者/润滑剂。

后者是一种专业道路，日后可以选择在多种企业任职，或者做咨询师。尽管出路仍然很窄，但可能做到很高的职位或很好收入的咨询师。

咨询师

咨询师是一个很令人羡慕的职业，但是也是一个很窄的职业。

说了这么多“窄”字，到底多窄算是窄呢？

这 么说吧，中国有400万程序员，2万家软件企业，需要40万个项目经理，至少10万个产品经理；外加大约5～10万个部门经理，5～10万多个各种总监， 但只需要1000个全职质量和过程改进人员（多数企业没有），外加50个CMMI咨询师（其中活跃的10人），50个敏捷咨询师（其中活跃的10人）。

从这个角度上讲，咨询师有点像影星一样，不是一个职业，而是在机缘巧合的时候，就走上的一条道路。

因此尽量不要选择咨询师这条出路。

尤其是IT业的咨询师，由于产业过于年轻，更新换代又过于快速，常常面临因远离一线而技术落伍的困境。

咨询师就说这么多，就不说如何做好下一步了，仁者见仁。

核心与非核心职业

实际上软件企业中间有一根中轴线，是每个企业的核心。

在产品研发型企业中，大致是：市场-销售-产品-项目（部门/项目，开发/测试）-运维。在项目型企业中大同小异。

所谓核心，就是与企业的营收密切相关的，上述的几个部门如果出了问题，企业的营收都会受到直接的影响。

此外的部门，如行政/人力资源/财务/售后/支持，都是非核心的。

身处这些部门，有以下危险活动或禁忌要注意：

1. 不要把核心的做成非核心的

比 如产品部门，本来是个核心部门，但是如果产品经理乃至总监没有做自己最不可或缺的定义产品/市场分析/竞争对手分析/用户群分析/产品版本规划/商业模 式……等等这些最重要的事情，而是变成了到处无原则地收集需求（有时候是跟着竞争对手后面走）、协调各个软硬件部门的工作等等，就可能变成一个非核心的部 门。

这个时候虽然人们很忙，但是业绩不佳。

比如我们最熟悉的项目经理，很容易变成下面这位（摘自真实简历）：

<wbr><table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0"><tbody><tr> <td valign="top"><wbr><p>职责和业绩：</p> <wbr></wbr></wbr></td> <td><wbr><p>1）项目管理，任务分配和项目数据分析；<br><wbr> 2)<wbr> 负责与客户进行需求与技术上的沟通；<br><wbr> 3）负责开发过程中质量控制和标准制定；<br><wbr> 4）负责详细设计；<br><wbr> 5）负责指导程序员解决开发过程中遇到的技术问题；<wbr></wbr></wbr></wbr></wbr></wbr></wbr></p> </wbr></td> </tr></tbody></table> <p> 看起来很正统的项目经理，但是就像万金油一样，即需要，又不必须。一旦暂时没有项目，或项目失败了，<strong>最容易被开掉的就是这种“监工”型的项目经理</strong>，企业都不需要担心技术流失，商业机密泄露之类的问题。</p> <p> 项目经理的上级“部门经理”也存在这个问题，有些部门经理基本上就是部门协调员，不断挣扎在各种问题的处理上以及权利斗争的漩涡中。</p> <p><strong><span style="color:#3366ff;">如何做好核心职位？</span></strong></p> <p><strong>核心职位始终要围绕自己企业的业务开展工作。</strong></p> <p>产品经理的之前说过了。</p> <p> 项目经理的，应该要区分出自己所负责的项目（或产品）到底胜在功能，还是赢在成本，又或是长于技术，然后把团队的工作引导到项目成功的方向上（部门经理更是如此）。</p> <p>很 可惜，多数项目经理都说不太出来自己项目的目标，也说不出来自己为了实现这些目标做了什么特殊的事情（除了把所有能做的都做了之外），总是觉得只要时间进 度质量成本都兼顾一下，会都开完，问题都解决掉，项目不就成功了？实际上，如果这些内容都能兼顾，这个项目就不需要管理了。</p> <p> <strong>因此，核心部门要避免变成事务性的部门，要努力围绕自己企业的业务，做好事情而不是做完事情。</strong></p> <p> 这一点在测试部门可能尤为重要，一大堆人加班加点点鼠标，就是一种危险职业，因为人人都可以做。去理解业务，理解客户群对自己产品的质量观，才能把测试做精。</p> <p>2. <strong>不要把非核心的真的做成非核心的了</strong></p> <p>这个是很愁人的事情。</p> <p> 多次收到人力资源部门发来的海量简历，多数在10秒左右就毙掉了。但是人力资源的MM们也有理由：“我们不懂技术啊，不知道你们要的确切是什么样的人。”</p> <p> 无论这个理由是否成立，或者要求人力资源理解技术是否过分，存在这样的松懈心态都是在将自己置身于危险职业之中，毕竟能陪大家讲讲劳保规范、唱唱歌、做做游戏的人太多了，随时会在一个不合时宜的低级错误之后被替换掉。</p> <p>后 来在做完了方案，搭建了公司知识库，培养了几个能接手工作的小弟，促成了几个销售单子，建立了市场计划，帮助定义了产品……之后终于有时间看看招聘网站的 时候，才知道原来可以用竞争对手的名字作为关键字搜索几十万个简历，而不用在那些无用的简历上面浪费时间。而人力资源部门因为不知道我们的竞争对手（也不 问），所以一直没有做这个工作。</p> <p> 后来在财务部门也遇到了类似的情况，公司在成立5年后，才第一次整理出当年的营收、支出、几个分公司的比例、不同市场细分的收入、销售人员绩效这些核心数据。</p> <p>实际上人力资源、财务这些职位至关重要，李开复老师在刚到Google的时候，所任职的就是“负责人力资源的副总裁”。</p> <p><strong><span style="color:#3366ff;">如何做好非核心职位？</span></strong></p> <p><strong>还是四个字：关注业务。</strong></p> <p> 很久以前我在入职的时候见过一位IT公司的财务总监，对于大家所提的所有问题，此人都有数据可以说话，而且能说出我们与竞争对手的比例、此消彼长的趋势等等，完全不像是一个数了一辈子钱的IT外行，而是对行业非常理解，这是他能在那么大的IT公司稳定地做财务总监的资本。</p> <p>大致总结一下核心与非核心在“安全性”上的区别，当然之前说了，职位有“核心”之分，人的具体做法也有。</p> <p>1. 核心职位不容易在企业困难的时候被辞退</p> <p>2. 做好核心职位更稳固而无可替代，不容易替别人栽树，更安全</p> <p>3. 做好核心职位企业的业绩会更佳</p> </wbr>